Análisis de la estructura de la escuela de hotelería y turismo Orlando Fernández Montes De Oca (página 2)

Partes: 1, 2, 3, 4

de
postgrados, en estrecha interrelación con la Universidad
de Oriente e incluso atiende la Licenciatura en Turismo. En los
últimos cinco años la Escuela ha tenido un ascenso
en los cursos impartidos y ha multiplicado la cantidad de
cursistas cada año, con alta demanda de los servicios de
capacitación por parte del Sector del Turismo y calidad de
la Docencia impartida por un claustro formado por
Profesores

universitarios, con grado de Doctor, Master. Algunos son
diplomados en diferentes especialidades relacionadas con la
Dirección de Empresas. El Centro cuenta con su
Planeación Estratégica para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales, siendo responsables del cumplimiento
de los mismos, así como de las Áreas de Resultados
Clave (ARC), los Subdirectores Docente, De Investigación y
Desarrollo, así como el Especialista principal del Grupo
Económico y el Jefe del Grupo de Seguridad. Con la
aplicación del Perfeccionamiento Empresarial y, más
reciente, de la Resolución No. 297 del 2003 del Ministerio
de Finanzas y Precios y por los cambios que se están
llevando a cabo en el Ministerio del Turismo surge la necesidad
de adoptar diseños estructurales que se adecuen a la
situación particular de cada entidad, que permitan el
cumplimiento de sus estrategias, el fortalecimiento de su
cultura, la aplicación de Sistemas de Control Interno, de
Sistemas de Calidad, etc. Pero más que todo lo expresado,
se necesita flexibilidad para el análisis de las
estructuras de forma sistemática por los constantes
cambios a los que están sometidas las organizaciones y la
aplicación de herramientas que permitan una
reestructuración efectiva. Objetivo. Analizar la
estructura de la Escuela de Hotelería y Turismo
“Orlando Fernández Montes de Oca” de Santiago
de Cuba, definiendo las inconsistencias internas entre los
distintos parámetros de diseños y proponiendo una
posible reestructuración. Tareas científicas.
• • • • • • • • •
Definición de las necesidades globales de la Escuela:
Objeto Social, Misión, Objetivos, Estrategias, El Sistema
Técnico para desarrollar el trabajo, y los recursos con
que cuenta el Centro en sentido general. Análisis
histórico de la Escuela, desde su fundación hasta
el contexto actual en el que se desempeña la misma.
Caracterización del clima laboral y de la cultura vigente
en el Centro. Análisis del funcionamiento de la Escuela.
Caracterización de los parámetros de diseño
tanto de la actividad docente como la hotelera
Caracterización de los factores de contingencia tanto de
la actividad docente como hotelera. Definición del flujo
de trabajo de restauración y de alojamiento del Hotel
Escuela. Análisis de la Efectividad del Diseño
Estructural. Propuesta de reestructuración.
Hipótesis de investigación: Si se definen las
inconsistencias internas entre los distintos parámetros de
diseños, se podrá proponer una
reestructuración de la Escuela que permita la efectividad
requerida para el mejoramiento de su funcionamiento, el logro de
3

4 sus estrategias y objetivos, así como en su
adaptación al contexto en que se desempeña.
Métodos empleados: Se emplearon diferentes métodos
tanto teóricos como empíricos. Teóricos: 1.
El materialismo dialéctico como forma universal. 2.
Análisis y síntesis 3.
Lógico-histórico Empíricos 1. Cuestionario
2. Entrevistas 3. Consulta a expertos. 4. Observación. 5.
Revisión de documentos. Paralelamente se emplearon
técnicas de trabajo en grupos, consulta a expertos,
tormenta de ideas y algunas técnicas comparativas.
CAPÍTULO 1. Marco Teórico de Referencia "?a?ta
???e?, ??de? µe?e?". "Todo fluye y nada permanece".
(Heráclito) Para la realización de esta
investigación y durante su desarrollo se consultó
una amplia bibliografía y de diversos autores, teniendo en
cuenta tanto a los Clásicos, como autores modernos. A
continuación se hace una valoración, de forma
general del contenido y la trascendencia de los materiales
bibliográficos que más aportaron al estudio
realizado. 1.1. “Un enfoque en sistema para la
conformación de organizaciones” (Savin, 1972)1 Hay
varias metodologías valiosas. Es interesante tener en
cuenta los aportes pioneros de Alfred Chandler en el sentido de
que deben acercarse recíprocamente las estrategias y la
estructura, a partir del rol rector de la estrategia (Chandler,
1962.). La esencia radica en que deben ajustarse mutuamente los
objetivos y la estructura a través de la cual se canalizan
las acciones para la consecución de dichos fines,
partiendo del carácter rector de los objetivos. Una de las
metodologías pudiera considerar el siguiente desarrollo
del docente ruso Stanislav Savin denominado “un enfoque en
sistema para la conformación de organizaciones”
(Savin, 1972). Como es habitual en el enfoque sistémico en
el estudio y diseño de sistemas el punto de partida son
los fines que debe alcanzar la formación considerada, tras
lo cual se aborda la composición adecuada a tales fines;
luego se trata lo relativo a la disposición de las partes
(estructura) y, de modo general se aprecian las cualidades
sistémicas resultantes (superiores a la simple suma 1 Este
acápite proviene del Folleto elaborado por Lino Lemes
Fernández: Dirección por Objetivos: gerencia de la
efectividad. (pp. 42-43).

5 de las cualidades de las partes), es decir, la sinergia. La
adecuación de los esquemas de Afanasiev, Savin y otros
aquí consiste en la secuencia iterativa siguiente.

Precursores de objetivos. (a) g Objetivos (b) Funciones ideales
(c) Estructura modelo (e) Estructura ajustada (f) Funciones
ajustadas (d) Recursos Ideales y Recursos Reales Enfoque en
sistema para la construcción organizacional a) Precursores
de objetivos. Pueden ser las propuesta resultantes de una
generación creativa ( a las que hemos llamado precursores
de objetivos u “objetivos potenciales”, por
analogía con una metodología de solución
creativa de problemas, XEROX, u objetivos ya evaluados,
eventualmente aprobados en primera instancia y para los cuales
debemos crear el sistema o soporte organizativo ad hoc, o mejorar
el existente. b) Funciones ideales. Las funciones son las
agrupaciones estables de actividades y tareas reiteradas, es
decir, recurrentes para alcanzar objetivos con cierta
permanencia, con los cuales no deben confundirse. En tal sentido
dichas funciones son la filosofía del sistema, su
“contenido de trabajo”. Un diseño de las
funciones óptimas para realizar del modo más
efectivo posible los objetivos, arroja un modelo ideal
difícilmente ejecutable, pero que ilustra
“cómo debía ser” y en ese plano es una
excelente orientación del pensamiento práctico que
quiere perfeccionar la filosofía y saber cual sería
la anatomía idónea. c) Estructura modelo. La
estructura se conecta con los objetivos mediante las funciones.
De una definición teórica, ideal de las funciones,
cabe derivar dialécticamente una estructura también
ideal. Como sabemos de Biología, “la función
crea el órgano”, y mediante éste se ejercita
aquella. d) Recursos ideales y recursos reales. Se
trataría de identificar la óptima dotación
de recursos (en sentido amplio: humanos,
técnico-materiales, informacionales y financieros;
tangibles y no tangibles) que permitiría el excelente
ejercicio de las funciones, a través de una estructura
idónea. Aquí culmina la “fase de
diseño teórico” en el esquema adoptado. A
continuación, la efectiva disponibilidad de recursos,
impone una inflexión 6

7 en el razonamiento. Se pasa a la “fase de ajuste del
diseño a la realidad”. e) Estructura ajustada. Es
necesario contraer las aspiraciones estructurales a la estructura
que puede crearse y funcionar con los recursos disponibles en el
momento o que pueden adquirirse en tiempo real. f) Funciones
ajustadas. Consecuentemente, hay que adaptar las funciones
ideales a las que realmente pueden ejercitarse con los recursos
disponibles y la estructura ajustada. g) Objetivos. Aquí
se hacen realmente “objetivos” (realistas) los fines
concientes, sin perder utilidad (capacidad de satisfacer
necesidades) más allá de los límites
impuestos por la realidad y los factores subjetivos internos de
la organización (estos últimos, pueden aparecer
como factores objetivos ante la dirección de la entidad,
si ésta no puede “gobernarlos”). En el
desarrollo de la investigación observamos con mucho
cuidado el enfoque sistémico en el estudio y diseño
de sistemas, por la importancia que tiene la correspondencia de
la estructura con los fines a alcanzar por la formación
considerada, y a la sinergia final que permite un buen
funcionamiento. Para ello tuvimos en cuenta que la Escuela aplica
la Dirección Estratégica por objetivos y la
necesidad que la estructura se adecue a los mismos. 1.2 El
Diseño organizacional según Mintzberg.2
“Podemos definir – al menos en principio – el
diseño de la organización del modo siguiente:
conociendo las necesidades globales de la organización
(los objetivos por alcanzar, las misiones por cumplir, así
como el sistema técnico para cumplirlas), el
diseñador perfila todas las tareas que deberán
realizarse. Se trata de un procedimiento descendente que pasa de
las necesidades generales a las tareas concretas, tareas que el
diseñador luego combina en puestos según el grado
de especialización de cada una de ellas así como el
tipo de preparación y adoctrinamiento necesario. La
próxima fase consiste en construir una superestructura,
determinando primero el tipo y número de puestos que deben
agruparse en las unidades de primer orden y, luego, el tipo y
número de unidades que deberán agruparse en
unidades cada vez mayores hasta completarse la jerarquía.
Esta última etapa constituye claramente un proceso
ascendente, avanzando desde las tareas concretas hasta englobar
toda la jerarquía. El diseño de la
organización no tiende a formarse en el vacío, sino
que procede con conocimiento de las estructuras previas. En la
práctica, a medida que van cambiando los objetivos y las
misiones, el rediseño estructural se inicia en sentido
descendente y a medida que cambia el sistema técnico del
núcleo de operaciones procede en sentido ascendente. 2
Esta metodología aparece en la obra de Mintzberg, Henry.
La Estructuración de las Organizaciones.

8 Esta definición de Mintzberg sobre el diseño de
las organizaciones está presente en el desarrollo de la
investigación. 1.3. Características de la APO3
“…, la APO presenta las siguientes
características principales: 1. Establecimiento conjunto
de objetivos entre el ejecutivo y su superior. 2. Establecimiento
conjunto de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación de los objetivos departamentales. 4.
Elaboración de planes tácticos y de planes
operacionales con énfasis en la medida y el control. 5.
Continua evaluación, revisión y reciclaje de los
planes. 6. Participación actuante de la dirección.
7. Apoyo intenso del staff durante los primeros períodos.
Planeamiento Estratégico y Planeamiento Táctico.
Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es, los
objetivos globales de la empresa a ser alcanzado, el siguiente
paso es saber cómo alcanzarlos, esto es, establecer la
estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor
manera aquellos objetivos y definir cuales son las
tácticas que mejor implementan la estrategia adoptada.
Planeamiento Estratégico. Se refiere a la manera por la
cual una empresa pretende aplicar una determinada estrategia para
alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente un
planeamiento global y a largo plazo. La elaboración del
planeamiento estratégico exige cuatro fases bien
definidas. a) Formulación de los objetivos
organizacionales a ser alcanzados. b) Análisis interno de
las fuerzas y limitaciones de la empresa. Ese análisis
interno generalmente conlleva lo siguiente: • • •
Análisis de los recursos. Análisis de la estructura
organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos,
la división del trabajo entre los departamentos y unidades
y cómo los objetivos organizacionales fueron distribuidos
en objetivos departamentales; Evaluación del
desempeño de la empresa. Desarrollo de los planes
tácticos. El planeamiento estratégico pasa a
desdoblarse en varios planeamientos tácticos, o planes
tácticos. Humble destaca que, generalmente, los
principales planes tácticos se refieren a cuatro
áreas de actuación: a) Planeamiento organizacional
con respecto a la estructura de la organización más
adecuada para el alcance de los objetivos globales y 3
Chiavenato, Idalberto: Introducción a la Teoría
General de la Administración. Tercera Edición.
1994. (p. 269 – 281).

9 estratégicos de la empresa, sus posibles alteraciones y
sus tendencias para el futuro. b) Planeamiento del desarrollo
producto / mercado, … c) Planeamiento del desarrollo de
recursos. d) Planeamiento de las operaciones de la empresa
relacionadas con la producción y la
comercialización. 1.4. Enfoque Clásico de la
Administración4. El Enfoque Clásico de la
Administración surge al principio del siglo XX con el
desarrollo de dos orientaciones diferentes y casi opuestas pero
que a la vez se complementan: • • Por una parte, la
Escuela de la Administración científica:
Desarrollada en los Estados Unidos y encabezada por Frederick
Winslow Taylor (1856 – 1915), la cual, su
preocupación básica era la elevación de la
productividad de la empresa mediante el incremento de la
eficiencia en el nivel operacional, haciendo énfasis en el
análisis y división del trabajo, así como en
la tarea. Por otra parte, la Teoría Clásica de la
Administración: Desarrollada en Francia y encabezada por
Henri Fayol (1841 – 1925), cuya preocupación
básica era aumentar la eficiencia de la empresa a
través de la forma y disposición de los
órganos competentes de la organización
(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales.
Administración científica. Plantea que la
organización y la administración deben considerarse
de manera científica y no empírica. El instrumento
básico para racionalizar el trabajo de los operarios el
estudio de tiempos y movimientos, para eliminar los movimientos
inútiles y simplificar, racionalizar o unificar los
útiles. El estudio de los tiempos y movimientos permite la
racionalización de los métodos de trabajo del
operario y la fijación de los tiempos –
patrón para la ejecución de las operaciones y
tareas, y tiene como ventajas: 1. Eliminar los movimientos
inútiles y sustituirlos por otros más eficaces. 2.
Volver más racional la selección y entrenamiento
del personal. 3. Mejorar la eficiencia del operario y
consecuentemente, el rendimiento de la producción. 4.
Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya
períodos de falta o de exceso de trabajo. 5. Tener una
base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento
de la producción. 6. Calcular con más
precisión el costo unitario, y por consiguiente, el precio
de venta de los productos. 4 Los Enfoques Clásico,
Neoclásico y Estructuralista de la Administración
se explican a partir de la obra de Idalberto Chiavenato:
Introducción a la Teoría General de la
Administración.

Los objetivos fundamentales eran: • • • •
• Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.
Adaptación de los operarios a la propia tarea.
Entrenamiento de los operarios. Mayor especialización de
las actividades, buscando que cada operario realice una
única y simple tarea predominante, con el fin de elevar su
productividad. Esta especialización del operario es
acompañada de la especialización del supervisor en
determinada área. Establecimiento de normas bien
detalladas de actuación, definiendo las tareas y los
cargos simples y elementales que necesiten un mínimo de
entrenamiento. Teoría clásica de la
Administración. El objetivo de ambas teorías era el
mismo, la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones,
lo que en la Teoría Clásica se parte del todo
organizacional y de su estructura para ello; tanto de sus
órganos (secciones, departamentos.), como personas.
También se aboga por el tratamiento científico y
métodos adecuados de gerencia para el logro de resultados
satisfactorios. Parte de que toda empresa puede ser dividida en
seis grupos o funciones básicas: 1. 2. 3. 4.
Técnicas, relacionadas con la producción de bienes
y servicios. Comerciales, relacionadas con la compra, venta e
intercambio. Financieras, relacionadas con la búsqueda y
gerencia de capitales. Seguridad, relacionadas con la
protección y preservación de bienes y personas. 5.
Contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances,
costos y estadísticas. 6. Administrativas, relacionadas
con la integración de las otras cinco funciones. Coordinan
y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre
encima de ellas. Formula el programa de acción general de
la empresa, su cuerpo social, coordina los esfuerzos y armoniza
los actos. Las mismas son: 1. Planear: visualizar el futuro y
trazar el programa de acción. 2. Organizar: construir el
organismo material y social de la empresa. 3. Dirigir: guiar y
orientar el personal. 4. Coordinar: ligar, unir, armonizar todos
los actos y esfuerzos colectivos. 5. Controlar: verificar que
todo suceda según las reglas y las órdenes dadas.
La Teoría Clásica concibe la organización
como una estructura, rígida estática limitada,
restringiéndose a los elementos formales. Los principales
aspectos de la teoría de la organización para
Fayol, están dentro de algunos de sus principios generales
de administración: 1. División del Trabajo: conduce
a la especialización para la eficiencia de los
órganos (departamentos, secciones, unidades) que componen
la organización. 10

11 Esta división puede ser en dos direcciones, en la
vertical se definen los diferentes escalones de la
organización, cada uno se adjudica diferentes niveles de
autoridad y responsabilidad que aumenta a medida que sube la
jerarquía; en la horizontal se establece cada departamento
o sección de un mismo nivel jerárquico para ser
responsable de una actividad específica. Las ideas
básicas eran que mientras más rígida fuera
la línea de autoridad jerárquica y mayor la departa
mentalización, más eficiente sería la
organización. 2. 3. 4. Autoridad y responsabilidad: poder
derivado de la posición ocupada en la estructura que debe
ser combinado con la inteligencia y valor moral de la persona.
Unidad de mando: cada persona debe tener un solo supervisor.
(principio de la autoridad única) Unidad de
dirección: cada grupo de actividades con un mismo objetivo
debe tener un sólo jefe y un solo plan. 5. cima de la
Centralización: concentración de autoridad en la
organización. 6. Jerarquía o cadena escalar:
línea de autoridad que debe recorrer toda decisión
para ser ejecutada, del escalón más alto al
más bajo de la organización (cadena escalar o
principio escalar). La Teoría Clásica y la
Administración científica, contribuyen al
establecimiento de la administración moderna al definir
las funciones básicas de la empresa, el concepto de
administración (sus funciones), así como los
llamados principios generales de la administración como
procedimientos universales a ser aplicados a cualquier tipo de
organización o empresa, es criticada en lo fundamental
por: 1. 2. Enfoque simplificado de la organización formal
en términos lógicos, formales, abstractos y
rígidos, mecánicos, de manera prescriptita y
normativa, sin considerar su contenido psicológico y
social. Ausencia de trabajos experimentales, basándose en
el empirismo, el pragmatismo, fundamenta sus conceptos en la
observación y en el sentido común. 3. Extremo
racionalismo en la concepción de la administración,
en la 4. búsqueda de la presentación lógica
y racional de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus
ideas. Teoría de la organización como una
máquina que a determinadas o acciones o causas le
corresponden determinados efectos consecuencias. 5. 6. Enfoque
incompleto de la organización, al preocuparse sólo
por la parte formal, descuidando el componente humano. Enfoque de
sistema cerrado de la organización, compuesta por
variables cerradas y previsibles.

Enfoque clásico de la Administración
Administración Científica Teoría
Clásica Taylor Fayol Énfasis en tareas
Énfasis en la estructura Desdoblamiento del enfoque
clásico. El enfoque Clásico, fue el primer paso en
la búsqueda de una base científica y no
empírica de la administración, recibió
numerosas críticas, pero sus aportes sobre la
división del trabajo tanto en la dirección
horizontal como en la vertical, autoridad de línea,
funciones de staff, departamentalización; la
división del trabajo y la especialización,
así como la debida coordinación para garantizar la
armonía del conjunto y la eficiencia de la
organización, los principios Generales de la
Administración, y las funciones que debe cumplir toda
empresa, son elementos que se tienen en cuenta en la actualidad a
la hora de estructurar las organizaciones y que fueron utilizados
en el trabajo, adecuándolos a las estructuras analizadas.
1.5. Enfoque Neoclásico de la Administración. Los
autores neoclásicos no forman propiamente una escuela,
sino un movimiento relativamente heterogéneo que retoman
parte del material desarrollado por la teoría
clásica y adecuándolo a las contingencias de la
época actual. Es representado por autores como Peter F.
Drucker, Ernest Dale, Harol Koontz, Cyril O´Donell y otros.
Las principales características básicas de la
Teoría Neoclásica son: 1. Énfasis en la
práctica de la administración, en la
búsqueda de resultados concretos y palpables. 2.
Reafirmación relativa de postulados clásicos, como
la estructura de tipo lineal, la funcional y la línea
– staff, las relaciones de línea y asesoría,
la autoridad y responsabilidad, la departamentalización.
3. Énfasis en los principios generales de la
administración, instituyendo normas de comportamiento
administrativo para orientar al administrador en el desarrollo de
sus funciones. 4. Énfasis en los objetivos y en los
resultados, organizando, orientando y estructurando la
organización en función de los objetivos y los
resultados como medio de evaluar el desempeño de las
organizaciones. 12

5. Eclecticismo al absorber el contenido de casi todas las
teorías anteriores, Teoría de las Relaciones
humanas, Teoría de la Burocracia, Teoría
Estructuralista, teoría del Comportamiento, Teoría
Matemática, Teoría de sistemas. Organización
Formal. Consiste en un conjunto de encargos funcionales y
jerárquicos orientados hacia el objetivo económico
de producir bienes o servicios. Una de las características
de la Teoría Clásica es el énfasis en la
organización formal, caracterizada por: • •
• División del trabajo para lograr la eficiencia en
la producción, alcanzando los escalones más
elevados de la organización. Especialización como
resultado de la división, cada órgano o cargo
adquiere funciones específicas y especializadas.
Jerarquía, además de una estructura de funciones,
una organización necesita una estructura
jerárquica: especialización vertical, • •
establecimiento de los niveles escalares, las relaciones de
autoridad. Distribución de autoridad y responsabilidad,
del poder formal para dirigir a otros en adecuación a los
objetivos y la responsabilidad de utilizar ese poder para exigir
el cumplimiento de las tareas y al logro de los objetivos de la
empresa. Racionalismo de la organización a partir de
prescripciones y normas del comportamiento que todos los miembros
tienen que cumplir. Taylor defendía la organización
funcional superespecializada y Fayol la Lineal y centralizada.
Los autores neoclásicos retoman estos tipos de
organizaciones formales, incluyendo la línea – staff
que es una combinación de las anteriores, considerando sus
ventajas y desventajas y a qué situaciones se adecuan
mejor. Este mismo enjuiciamiento lo realizan sobre los
comités y la departamentalización como importantes
herramientas administrativas. Organización Lineal.
Constituye la forma estructural más simple y más
antigua, de conformación piramidal donde cada jefe recibe
y transmite lo que pasa en su área mediante la
línea de comunicación rígidamente
establecida. Se caracteriza por: 1. Autoridad lineal única
y absoluta del superior sobre su subordinado como consecuencia
del principio de la unidad de mando. 2. Líneas formales de
comunicación. ( a través de las líneas
existentes en el organigrama) 3. Centralización de las
decisiones en la cima del organigrama y los canales de
responsabilidad son conducidos a través de los niveles
jerárquicos. 4. Aspecto piramidal como consecuencia de la
centralización de la autoridad en la cima de la
organización y de la autoridad lineal. Ventajas: 13

Estructura simple y de fácil comprensión e
implantación. Más indicado para: pequeñas
empresas, baja especialización técnica, etapas
iniciales, estables, corta vida. Desventajas: La estabilidad y la
constancia de las relaciones pueden llevar a la rigidez y a la
inflexibilidad. La autoridad lineal basada en el mando
único y directo puede volverse autocrática.
Enfatiza y exagera la función de la jefatura de mando. Las
comunicaciones se vuelven indirectas, demoradas, sujetas a
intermediarios y distorsiones. Organización Funcional.
Aplica el principio de la especialización de las funciones
para cada tarea, separa, distingue y especializa el staff, se
caracteriza por: 1. Autoridad funcional o dividida con base en la
especialización, en el conocimiento, sin linealidad ni
jerarquía, cada subordinado se reporta a muchos superiores
que no tienen cada uno la autoridad total. 2. Líneas
directas de comunicación entre niveles buscando rapidez en
la comunicación. 3. Descentralización de las
decisiones hacia los cargos u órganos especializados con
los conocimientos necesarios. 4. Énfasis en la
especialización de todos los órganos o cargos en
todos los niveles de la organización. Ventajas: •
• • • Proporciona el máximo de
especialización a los diversos órganos o cargos de
la organización. Permite la mejor supervisión
técnica posible. Desarrolla la comunicación directa
sin intermediario. Separa las funciones de planeación y de
control de las funciones de ejecución. Desventajas: •
• • • • Dispersión y pérdida de
autoridad de mando. Subordinación múltiple.
Tendencia a la competencia entre los especialistas. Tendencia a
la tensión y a los conflictos dentro de la
organización. Confusión en cuanto a los objetivos.
Más indicado para organizaciones: pequeñas con
dirigentes capaces, equipos de especialistas bien integrados y
objetivos claros, o cuando circunstancialmente a un órgano
funcional se le delegue autoridad sobre los demás para
implantar una rutina o procedimiento. 14

15 Organización Línea – Staff. Es la
combinación de la lineal y la funcional con predominio de
la primera, en donde las líneas de comunicaciones formales
y directas forman una completa red y se separan las actividades
operacionales de las funcionales o de consultoría, es el
tipo más empleado en la actualidad. Los órganos de
línea son los responsables por el alcance de los objetivos
básicos de la organización, producen resultados
para la misma. Los órganos de staff son los de apoyo y
ayuda que asesoran los órganos de línea. Este tipo
de organización intenta aprovechar las ventajas de
simplicidad, claridad y estabilidad de la organización
lineal, y del asesoramiento especializado, profundo y
dinámico de la funcional, limitando la rigidez y la
tendencia autocrática y generalista de los jefes en la
primera y la dispersión de la autoridad y los conflictos
de interés en la segunda. Aquí la
centralización o la descentralización no son
consideradas buenas o malas en sí misma, sino dependiente
de la situación particular de la organización,
tamaño, negocio, competencia de sus miembros…
Comités. Son comisiones, grupos de trabajo, juntas,
consejos, que no constituyen un órgano de la estructura,
pues generalmente sobrepasan el límite de uno o más
órganos, se forman de manera temporal o permanente para
tomar decisiones y juicios grupales coordinando de manera
más eficiente las acciones a emprender.
Departamentalización. Para el enfoque clásico la
base fundamental de la organización es la división
del trabajo, ya sea en la dirección vertical desdoblando
la autoridad formal e incrementando el número de niveles,
o en la dirección horizontal especializando las
actividades del conocimiento o las operaciones. Esta
división horizontal del trabajo es conocida como la
departamentalización por su tendencia a crear
departamentos, pues especializa a un órgano de la
estructura en la atención a un grupo de actividades
homogéneas. Los tipos de departamentalización
más mencionados por la teoría clásica son
los determinados por: • • • • • •
• • • Por funciones. Por Producto o servicio. Por
localización geográfica. Por Clientes. Por Fases
del Proceso(o procesamiento) Por Proyectos. Por Tiempo. Por
número Ajuste Funcional.

16 En el fondo, la departamentalización consiste en la
escogencia de modalidades para homogeneizar las actividades,
agrupando los componentes de la organización. La
Teoría Neoclásica considera que una
organización puede especializar el trabajo de sus
órganos empleando varios tipos de
departamentalización a la vez, incluso en un mismo nivel,
buscando siempre la mejor manera de lograr los objetivos. Siendo
así propone 4 principios para guiar este proceso de
agrupación de actividades en un departamento. •
• • Mayor Uso: el departamento que más uso haga
de una actividad, debe tenerla bajo su jurisdicción. Mayor
Interés: el departamento que más interés
tenga por una actividad, debe supervisarla, porque se vuelve
conocedor de ella. Separación del control: las actividades
de control deben ser autónomas y separadas de las
actividades que están siendo controladas. •
Supresión de la Competencia: eliminar la competencia
departamentos, agrupando actividades diversas en un entre solo
departamento. Apreciación crítica de la
departamentalización5. “… el raciocinio de
los autores clásicos parte del hecho que toda
organización posee un objetivo a alcanzar y, de un modo
general, es posible identificar las tareas unitarias para la
consecución de ese objetivo. Esas tareas generalmente
involucran actividades productivas básicas, actividades
auxiliares, actividades de coordinación, actividades de
supervisión, etc. El problema consiste en agrupar esas
actividades en funciones individuales, agrupar esas funciones en
unidades administrativas, agrupar esas unidades en unidades
mayores y al final, establecer departamentos principales
supervisando todos esos agrupamientos, de modo que minimicen el
costo total de actividades desempeñadas. En el proceso de
organización de cada departamento se considera un conjunto
definido de tareas a ser distribuidas entre los empleados y
encargados de su ejecución. El enfoque neoclásico
parte y, además, enriquece los conceptos válidos
del Enfoque Clásico, haciendo énfasis en los
resultados de la práctica administrativa, en la
relatividad y necesidad de los postulados clásicos, en el
carácter social de la administración vinculado al
técnico. Se tuvo en cuenta para la investigación el
modo en que este enfoque explica la amplia utilización de
la organización línea – staff que combina las
ventajas de los dos tipos propuestos por los clásicos, la
autoridad y responsabilidad, la departamentalización la
relatividad a la situación del grado de
centralización o descentralización que debe existir
en las organizaciones, la efectividad del uso de los
comités como una herramienta del trabajo entre diferentes
órganos, los principios de especialización del
trabajo de esos órganos y por último la forma en
que se tienen en cuenta los objetivos y los resultados para la
organización, orientación y estructuración
de las organizaciones en función de los objetivos y los
resultados como medio de evaluar el desempeño de las
mismas. 5 Ibídem. P.263.

1.6. Enfoque Estructuralista de la Administración. El
primer teórico de la organización fue Max Weber
quien estudió la organización desde un punto de
vista Estructuralista, es decir, su racionalidad, la
relación entre los medios y los fines a alcanzar, la
organización por excelencia para Weber era la Burocracia.
Este enfoque no sólo observa las relaciones internas que
se dan en la organización sino las que ocurren entre
ésta y las demás organizaciones. Modelo
Burocrático de Organización. La burocracia es una
forma de organización humana que se basa en la
racionalidad, es decir, en la adecuación de los medios a
los objetivos, con el fin de garantizar la máxima
eficiencia posible en la búsqueda de esos objetivos.
Según el concepto popular burocracia es la
multiplicación del papeleo impidiendo soluciones
rápidas, apego a los reglamentos y rutinas, se la ha dado
ese nombre a las disfuncionalidades del sistema y no al sistema
en sí mismo. Para Weber la burocracia es la
organización eficiente por excelencia y se caracteriza
por: • • • Carácter legal de las normas y
reglamentos exhaustivos que buscan cubrir todas las áreas
de la organización y prever todas las situaciones
posibles. Carácter formal de las comunicaciones, escritas
para proporcionar comprobación y documentación
adecuadas. Carácter racional y división del trabajo
que establece claramente los límites de las tareas y del
poder, en función de adecuar los medios al fin perseguido:
la eficiencia de la organización. Las responsabilidades
administrativas son altamente diferenciadas y especializadas y
las 17 Enfoque estructuralista Teoría de la burocracia
Teoría estructuralista Énfasis en la estructura
Énfasis en la estructura, en las personas y en el
ambiente.

18 • • • • • • actividades son
distribuidas de acuerdo con los objetivos a ser alcanzados.
Impersonalidad de las relaciones en términos de cargos y
funciones, y no de personas involucradas. Jerarquía de la
autoridad que determina el ordenamiento y la posición de
todos los cargos según los principios de la
jerarquía. Rutinas y procedimientos estandarizados que
fijan las reglas y normas técnicas para el
desempeño de cada cargo. Las competencias técnicas
y meritocracia determinan la escogencia de las personas para
ocupar los puestos, basada en el mérito y en la
competencia técnica y no en las preferencias personales.
Especialización de la administración, lo que indica
la no coincidencia entre quienes administran y quienes son
propietarios de los medios de producción. La burocracia es
una organización que se caracteriza por la
profesionalización de sus participantes lo que significa
completa previsibilidad del comportamiento en busca de maximizar
la eficiencia. Entre sus ventajas fundamentales tenemos: •
• • • • Racionalidad en relación con
el alcance de los objetivos de la organización.
Precisión el la definición del cargo y en la
operación, por el conocimiento exacto de los deberes.
Rapidez en las decisiones pues cada uno conoce lo que debe hacer
y por quién y las órdenes y papeles se tramitan a
través de canales preestablecidos Univocidad en la
interpretación garantizada por la reglamentación
específica y escrita. Uniformidad de rutinas que favorecen
la estandarización, la reducción de costos y de
errores pues los procedimientos son definidos por escrito. Y
entre sus principales disfuncionalidades tenemos: • •
• • • • Mayor internalización de las
reglas y exagerado apego a los reglamentos, los cuales se
transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y
prioritarios. Exceso de formalismos y papeleos que aumentan la
rigidez de la organización. Resistencia al cambio por la
costumbre a la estabilidad y repetición de lo que se hace.
Despersonalización de las relaciones. Enfatiza los cargos
y no las personas que los ocupan. Conflictos con los clientes al
dar prioridad al cumplimiento de los procedimientos en detrimento
de la satisfacción de los mismos. Conformidad con las
rutinas y procedimientos.

19 Teoría Estructuralista de la Organización. La
Teoría Estructuralista es una extensión de la
Teoría de la Burocracia, con una leve aproximación
a la Teoría de las Relaciones Humanas. Visualiza la
organización como una unidad social compuesta de muchos
grupos sociales, destacando su interacción interna y con
el ambiente al formar un sistema abierto en constante intercambio
con las demás organizaciones que la rodean. La
Teoría Estructuralista observa la organización a
través de un enfoque múltiple que considera: •
• • • La organización como formal e
informal en la medida que integra aspectos normalizados y
prescriptitos y las relaciones humanas espontáneas e
imprevisibles. Reconoce la importancia de las recompensas morales
y sociales. Observa la organización como un modelo
racional de objetivos explícitos y natural de
interacciones con el entorno. Análisis interorganizacional
viendo cada una como un sistema abierto interdependiente de las
demás Se tuvo en cuenta en esta investigación el
enfoque que se le da a la burocracia como la organización
eficiente por excelencia, la que mejor ha resuelto las
necesidades organizativas durante este siglo, a partir de
disminuir el impacto del ambiente externo sobre la
organización, especializar en busca de la eficiencia y
disminuir la variabilidad e inseguridad de sus miembros y del
ambiente en general. Aún conociendo la rigidez que provoca
en la organización y que no tiene en cuenta las relaciones
informales de los individuos dentro de las misma, haciendo
énfasis en la estructura. La Teoría
estructuralista, además del énfasis en la
estructura, extiende el análisis de la burocracia
considerando los aspectos informales de la organización
así como su interrelación con otras organizaciones
por sus características de ser un sistema abierto. Los
juicios críticos sobre la burocracia y la visión de
la organización como un sistema abierto, son elementos que
se tomaron en cuenta en el trabajo. 1.7. Los planes como
fundamento de la Administración6. Planeación: La
planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las
acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones. Provee un
enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. Permite
salvar la brecha que nos separa del sitio a donde queremos ir.
Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro
del propósito y los objetivos de la empresa. Este concepto
se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe
para el logro del propósito de grupo a través de la
cooperación deliberada. (Ver ANEXO 2). 6 La importancia de
los planes en el cumplimiento de los objetivos y su incidencia en
la estructura aparece en Administración una perspectiva
global. Harold Koontz, Heinz Weihrich. Décima
Edición. pp. 118.

20 Organización:7 “… se piensa en la
organización como: 1) la identificación y
clasificación de las actividades requeridas, 2) el
agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los
objetivos, 3) la asignación de cada agrupamiento a un
administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo
(delegación) y, 4) las medidas para coordinar
horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en una
similar) y verticalmente (por ejemplo, las oficinas centrales
corporativas, la división y el departamento) en la
estructura organizacional”. La lógica de organizar.
“…, el proceso de organización consiste en
los siguientes seis pasos: 1. Establecer los objetivos de la
empresa. 2. Formular objetivos, políticas y planes de
apoyo. 3. Identificar y clarificar las actividades necesarias
para lograrlos. 4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los
recursos humanos y materiales disponibles, y la mejor forma de
usarlos, según las circunstancias. 5. Delegar en el jefe
de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las
actividades. 6. Vincular los grupos en forma horizontal y
vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de
información.. La Estructura y el Proceso Organizacional.
Contemplar la organización como un proceso requiere que se
consideren varios factores fundamentales. En primer lugar la
estructura debe reflejar objetivos y planes, porque de ellos se
derivan actividades. En segundo lugar debe reflejar la autoridad
de que dispone la administración de una empresa. En tercer
lugar,…debe estar diseñada para funcionar, para
permitir las aportaciones de los miembros de un grupo y para
ayudar a las personas a lograr los objetivos con eficiencia en un
futuro incierto. En cuarto lugar, los agrupamientos de
actividades y las relaciones de autoridad de una estructura
organizacional deben considerar las limitaciones y las costumbres
de las personas. Los aportes de la obra de Koontz sobre la
incidencia de los planes en la estructura, la organización
y la lógica de organizar, así como la
relación de la estructura y el proceso organizacional se
tuvieron en cuenta en la investigación. 1.8. Teoría
de la estructura según Strategor8. Strategor es el
seudónimo adoptado por un equipo de veinte profesores del
Departamento de Estrategia y Política de Empresas de la
Escuela de Hautes Éstudes Comerciales (HEC) de
París. Según estos autores “Una estructura es
el conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente
las misiones que cada unidad de la organización debe
cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades y
las caracterizan tres elementos fundamentales: 7 8 Ibidem. p.244,
257. Strategor: Estrategia, estructura, decisión
identidad. Política General de Empresa. Parte II
Estructura, Capítulo 12: Elementos básicos de una
teoría de la estructura, p.253-273.

• • / Especialización: Modo y grado de
división del trabajo. Coordinación: Modos de
coordinación instituidos. Centralización
descentralización resultante. • Formalización:
Grado de precisión en la definición de las
funciones y relaciones. Estos tres elementos determinan el grado
de burocratización de la estructura, su tendencia a la
flexibilidad y la adaptabilidad. Así mismo la eficacia de
una estructura depende de una serie de determinantes
exógenos, partes del contexto en que opera la
organización. Tamaño, tecnología y entorno.
Tamaño. La estructura pequeña es regularmente
simple, centralizada, de una coordinación flexible
vinculada a una baja especialización y
formalización. El crecimiento trae aparejado el incremento
de la burocratización, lo que no implica que sea menos
eficaz la empresa. Al crecer la organización busca un
equilibrio entre el costo de coordinación y el costo de
autonomía de las unidades que la componen. La
autonomía elevada implica costos de márgenes de
seguridad para proteger las unidades de relaciones imprevistas
entre ellas, de igual modo la elevada coordinación implica
costos de inflexibilidad. La formación de directivos
permite disminuir los costos de autonomía al mejorar la
coherencia de las decisiones, la creación de unidades
autosuficientes mejora el costo de coordinación. Es decir
que formación y descentralización permiten bajar el
costo total del tratamiento de la información
Tecnología Es el conjunto de procesos de
transformación realizado por la empresa, determina en
cierto modo la división de las tareas y la
coordinación entre las unidades, y de igual manera la
formación de dos tipos básicos de estructuras que
pueden ser entendidos como límites de un continuo. •
• Mecánica, centralizada y rígida: baja
ocurrencia de excepciones a partir de una tecnología
estandarizada. Decisiones rutinarias, búsqueda racional de
soluciones. Orgánica descentralizada y flexible: alta
probabilidad de ocurrencia de hechos extraordinarios con base en
una tecnología compleja. Toma de decisiones no rutinarias
a partir de una utilización innovadora de experiencias
anteriores o de la intuición inmediata. Entorno. Las
organizaciones son sistemas abiertos en equilibrio
dinámico con su entorno, “La función de la
estructura es relacionar y codificar los datos del entorno, en
fin de transformarlos en información que a su vez
tendrán un impacto sobre este mismo entorno. 21

Existen varias características del entorno que tienen un
impacto sobre la estructura: Munificencia: Capacidad de permitir
a la organización un crecimiento regular y sostenido.
Complejidad: Heterogeneidad y número de componentes, su
incremento lleva a organizaciones complejas y diversificadas.
Incertidumbre: Dinamismo, inestabilidad, su incremento conlleva a
más flexibilidad y menor formalización Si bien la
organización es un sistema abierto en continua
relación con el ambiente externo, la estructura se
convierte en un mediador de esa relación, cuya complejidad
crece a medida que se superponen tamaño, diversidad e
incertidumbre. El diseño de una estructura puede
inscribirse a lo largo de un continuo caracterizado por dos
extremos: Organizaciones mecánicas estandarizadas y
organizaciones orgánicas adaptables. Las relaciones de la
empresa con el entorno deben verse a través de dos
elementos importantes, la diferenciación y la
integración. Diferenciación: Cada unidad de la
empresa debe estructurarse del modo más adecuado a las
características del entorno con que se relaciona,
aún y cuando esa correspondencia implique modos diversos
de estructurar las unidades. Integración: Toda empresa se
enfrenta a la solución de un problema estratégico
que necesita la colaboración integrada de todas sus
unidades, en la medida en que éstas están
más diferenciadas, la coordinación se dificulta
más. Para obtener resultados en entornos apremiantes e
inciertos no es necesario reducir la diferenciación sino
compensarla con modos de integración de la misma fuerza.
La diferenciación y la integración son medios de
adaptación de la empresa a la complejidad de actividades
que realiza, esa complejidad está determinada por:
Incertidumbre que afecta a las diferentes áreas y
actividades. Diversidad de tareas y actividades.
Interdependencias entre las tareas y actividades. Se puede hablar
de tres grandes categorías de medios de enfrentar una
complejidad creciente: Categoría I: Medios asociados a la
incertidumbre y la interdependencia. Característicos de
empresas integradas verticalmente: Márgenes de existencias
y de tiempo, informatización, planificación
centralizada. Categoría II: Medios asociados a la
incertidumbre, la diversidad y la interdependencia.
Característico de empresas de actividades muy distintas
pero estrictamente vinculadas: Comités especializados,
grupos de trabajo, relaciones laterales, jerarquías
múltiples. Categoría III: Medios asociados a la
incertidumbre y la diversidad: Característico de empresas
de actividades muy distintas pero no vinculadas: Unidades
autónomas, descentralización. 22

El análisis realizado por Strategor sobre la
diferenciación y la integración de las actividades
de la empresa para relacionarse con el entorno, los medios de
enfrentar la complejidad de actividades que se realizan a partir
de esa diferenciación e integración, así
como el modo en que se estructuran las organizaciones son
elementos tomados en cuenta en el trabajo. 1.9. La
estructuración de las organizaciones según Henry
Mintzberg9. Esta obra fue escrita por Henry Mintzberg y publicada
por la Editorial Ariel, S.A. en 1991. Se divide en cuatro
secciones, en la primera se explica el funcionamiento de la
Organización, en la segunda se comentan nueve
parámetros de diseños, como elementos
básicos utilizados para concebir las estructuras
organizativas, la tercera sitúa los parámetros de
diseño en el contexto, intentando relacionarlos uno por
uno con los distintos factores de contingencias, expone un grupo
de hipótesis para juzgar la efectividad del diseño,
teniendo en cuenta la relación entre estructura y
situación; y en la cuarta se explican cinco
configuraciones estructurales tipo que pueden adoptar las
organizaciones Funcionamiento de la organización Mintzberg
plantea que para poder entender cómo se estructuran las
organizaciones, tenemos que entender en primer lugar cómo
funcionan, conociendo sus partes constitutivas, las funciones que
desempeña cada una de ellas y la forma en que se
relacionan entre sí dichas funciones. Concretamente,
tenemos que saber cómo atraviesan las organizaciones los
flujos de los procesos de trabajo, autoridad, información
y decisión. Según el autor "La estructura de la
organización puede definirse simplemente como el conjunto
de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas consiguiendo luego la coordinación de las
mismas”. A partir de aquí propone 5 mecanismos o
modos de coordinar las actividades a realizar: Adaptación
Mutua: Coordinación mediante la comunicación
informal, o sea, el control del trabajo está a cargo de
las personas que lo realizan. Supervisión Directa:
Consigue la coordinación al responsabilizarse alguien del
trabajo de los demás. Normalización de los Procesos
de Trabajo: Se normalizan los procesos de trabajo cuando el
contenido queda especificado, es decir, programado. En este caso
al supervisor le queda fundamentalmente la función de
control. Normalización de los Resultados: En este caso se
especifican los resultados (rendimientos). Al operador se le
especifica el objetivo productivo o de servicio a lograr, por lo
que es más importante el resultado a obtener que el
método o proceso que se emplea. 9 Mintzberg, Henry. La
Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de
la Política de Gestión, p.25. 23

24 Normalización de las Habilidades: Se logra la
coordinación mediante la especificación de la
preparación que deberá poseer quien
realizará la tarea. Mintzberg propone además 5
partes fundamentales en que se divide la organización, y
un logotipo para representarlas, atendiendo al papel que juega
cada una en el desempeño de la misma. Núcleo de
operaciones: Abarca a los operarios que realizan el trabajo
básico relacionado con la producción de productos y
servicios (Por ejemplo: compras, procesos, ventas,
transportación, mantenimiento). Ápice
estratégico: Abarca a los que ostentan una responsabilidad
general. Se ocupa de que la organización cumpla con su
misión y de que satisfaga los intereses de los miembros,
asigna recursos, difunde ideas, elabora y facilita la estrategia,
gestiona el entorno. Línea media: Directivos que unen y
separan al núcleo de operaciones con el ápice
estratégico. Va desde los directivos situados justo debajo
del ápice estratégico hasta los supervisores de
primera línea que tienen a su cargo los operarios del
núcleo de operaciones. El directivo de la línea
media ejerce diferentes funciones, parte de ellas se homologan
con las funciones del ápice estratégico, mientras
que otras son propias de este nivel de dirección. Por
tanto algunas funciones tienen que ver con otros mecanismos como
el de adaptación mutua o los de normalización. Se
establece así un sistema de relaciones y por consiguiente
un conjunto de fuerzas que interfieren el trabajo directivo
propiamente dicho, lo limitan en las posibilidades de ejercer
supervisión directa y tienden a reducir el tamaño
de las unidades. Aquí se presenta el problema del
número de niveles y el ámbito de control. La
línea media existe entonces debido a los límites
que encuentra el ejercicio de la supervisión directa en la
medida que crece el tamaño de la organización.
Staff Tecnocrático: Encontramos en la Tecnoestructura a
los analistas (así como su personal administrativo) que
sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. Estos
analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones:
puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo cambien o
que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan
en él. Así pues, la Tecnoestructura solo resulta
efectiva cuando puede recurrir a técnicas
analíticas para hacer más efectivo el trabajo
ajeno. Resumiendo, los analistas estudian la adaptación de
la organización en función de los cambios del
entorno; el control, la estabilización y la
normalización de las actividades. Reduciendo la necesidad
de supervisión directa. Staff de Apoyo: Si echamos una
ojeada al organigrama de casi cualquier organización
actual de cierta envergadura veremos que existe un gran
número de unidades especializadas cuya función
consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera
del flujo de trabajo de operaciones. Entre ellas figura el Staff
de Apoyo. En una universidad, por ejemplo, encontramos la
asociación de antiguos alumnos, el departamento de
edificios y terrenos, el museo, la editorial universitaria, la
librería, la oficina de pagos, el servicio de limpieza, la
oficina de becas, la de correos, el departamento de seguridad, la
bolsa de trabajo para los estudiantes, las residencias
estudiantiles, el club de los profesores, el servicio

25 de orientación pedagógica y la capilla. Nada de
todo esto forma parte del núcleo de operaciones: es decir,
no se dedican a la enseñanza ni a la investigación;
ni apoyan directamente a estos como sí lo haría,
por ejemplo, el centro de informática de la biblioteca. No
obstante cada una de estas unidades existe para proporcionar un
apoyo directo a estas misiones fundamentales. La
organización como Sistema de autoridad formal: Se
representa mediante el organigrama. Representa fielmente la
división del trabajo y expresa las posiciones existentes
dentro de la organización, cómo se agrupan en
unidades, y cómo fluye entre éstas la autoridad
formal, describe, finalmente, el uso de la supervisión
directa. La organización como Sistema de flujos regulados.
Dentro de una organización pueden identificarse en el
sistema regulado tres flujos claramente definidos: • •
• Sistema de trabajo de operaciones: flujos de materiales de
trabajo e información a través del núcleo de
operaciones. Sistema de control regulado: información del
núcleo de operaciones al ápice estratégico e
instrucciones en sentido inverso (a lo largo de la línea
media). Sistema de información de staff:
información entre los Staff y la línea media.
Acoplamientos La idea pertenece a James D. Thompson (1967) para
quien las organizaciones intentan de un modo u otro proteger sus
núcleos de operaciones de las incertidumbres del entorno y
manipularlas, lo que es a su vez el contenido fundamental de la
actividad de gestión. De la misma forma Thompson presenta
también un esquema conceptual que explica las
interdependencias entre los miembros de la organización e
indica tres formas mediante las cuales se puede acoplar el
trabajo. Acoplamiento mancomunado. Cuando los miembros comparten
los recursos comunes manteniendo su independencia. Acoplamiento
secuencial Los miembros trabajan en serie. Acoplamiento
recíproco Los miembros se van transmitiendo el trabajo
entre si en uno u otro sentido, proporcionando cada uno output y
recibiendo inputs de los demás. Estas tres formas de
acoplamiento significan en el orden dado un continuum de
interdependencias.

la estructura de toda Los Parámetros de Diseño
Mintzberg sugiere 9 parámetros que caracterizan
organización: Diseño del puesto •
Especialización del cargo – – Especialización
horizontal: Diversidad de tareas que realiza, menor diversidad =
más especialización. Especialización
vertical: Autoridad para tomar decisiones sobre la
realización de su trabajo, menos autoridad = más
especialización. • Ampliación del puesto: – –
Ampliación horizontal: El trabajador emprende una amplia
gama de tareas relacionadas con la producción o los
servicios. Ampliación vertical: El enriquecimiento del
puesto, el trabajador no solo desempeña más tareas,
sino que también obtiene un mayor control sobre las
mismas. • • Formalización del comportamiento: Es
el parámetro de diseño a través del cual los
procesos de trabajo quedan normalizados. Esto persigue el
objetivo de alcanzar predictibilidad en el comportamiento de la
organización en general y el desempeño del puesto
de trabajo en particular. Como se ha dicho, "las organizaciones
formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad,
llegando incluso a predecirlo y controlarlo (normas,
procedimientos, reglas). Preparación y adoctrinamiento: –
– La preparación corresponde al proceso mediante el cual
se enseñan las habilidades y los conocimientos
relacionados con el puesto. En el adoctrinamiento se adquieren
las normas de la organización. Compromiso consciente del
individuo con el logro de los objetivos de la
organización. Es muy importante para puestos profesionales
que generalmente son complejos. Adoctrinar es “la etiqueta
que se utiliza para identificar los parámetros de
diseño mediante el cual la organización, para su
propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros".
Diseño de la superestructura Una vez determinada la
cantidad de puestos, diseñados en base a la
especialización, la formalización, el entrenamiento
y el adoctrinamiento, los 26

27 problemas a resolver son dos: ¿Cómo deben
agruparse dichos puestos en unidades? y ¿Qué
dimensiones deberá tener cada unidad? Agrupación de
Unidades Es mediante este proceso de agrupación en
unidades como se establece el sistema de autoridad formal y se
construye la jerarquía de la organización. Explica
la forma que adopta la estructura y describe, además,
importantes relaciones formales de trabajo, es el cómo se
deben hacer las cosas en la organización. Bases de
Agrupación. • • • • • •
Según los conocimientos y las habilidades: Los puestos
pueden agruparse de acuerdo con los conocimientos y las
habilidades especializadas que aportan al puesto los
trabajadores. (hospitales: cirujanos, anestesistas, psiquiatras).
Según el proceso de trabajo y la función: Las
unidades pueden basarse en el proceso o en la actividad
desempeñada por el trabajador. (empresa de
fundición: talleres de fundición, soldadura,
acabado). Según el tiempo: Los grupos pueden formarse
también según el momento en que se realice el
trabajo. Las distintas unidades llevan a cabo el mismo trabajo
del mismo modo, pero en momentos distintos. (diferentes turnos de
una fábrica). Según el output: En este caso las
unidades se forman de acuerdo con los productos que fabrican o
los servicios que realizan. Según el cliente: Los grupos
pueden formarse también para el trato con clientes de
distintos tipos. (compañía de seguros:
pólizas individuales y de grupos; hospitales: pacientes
públicos y privados). Según la zona
geográfica: A veces se forman grupos de acuerdo con las
regiones geográficas en las que funciona la
organización Funcional: Las unidades organizativas agrupan
puestos que realizan funciones similares y ninguna unidad
organizativa interna a la empresa contiene el proceso de
producción total de un producto / servicio. De Mercado:
Existen unidades organizativas que contienen procesos completos,
desde la entrada de materias primas hasta la venta del producto
final. Tendremos en cuenta, además, algunos detalles que
ofrece Mintzberg sobre criterio de agrupación en centros
de enseñanza10: • • Herbert Simon (1957)
señala que “un departamento de enseñanza
puede verse como una organización con función
(enseñar) o con clientela (niños)”. En las
organizaciones profesionales como puedan ser los hospitales, las
asesorías contables y los centros escolares, en las que
los operarios 10 Ibídem, p. 148.

• profesionales sirven directamente a sus propios clientes,
viene a ser lo mismo la agrupación por conocimientos,
habilidades, procesos de trabajo o por clientela. La escuela de
ciencias empresariales puede organizarse mediante programas
concebidos a base de mercado (diplomados, licenciaturas, base de
doctorados, cursos específicos para directivos) o a
departamentos funcionales (política, finanzas, marketing,
etc.). • • Cuando se reúnen especialistas
parecidos, aprenden los unos de los otros, ganando habilidad en
su trabajo especializado. La preparación diferencia a los
profesionales tanto por sus habilidades y conocimientos como por
los procesos de trabajo que realizan, haciendo que se agrupen
simultáneamente en ambos aspectos. Además Mintzberg
plantea que “…, sólo podemos definir el output, el
cliente y el lugar con relación a toda la
organización; o dicho de otro modo, el objeto se define en
nuestro contexto según el objeto de la organización
con relación a sus clientes o mercados, y no según
las fases intermedias que atraviesa para alcanzar el punto que
atiende a clientes y mercados, ni según las necesidades de
la sociedad general que la rodea”. Tamaño de la
Unidad Responde a dos preguntas básicas:
¿Cuántos puestos pueden reunirse en la
agrupación de primer nivel? ¿Cuántos en cada
unidad de orden sucesivamente superior? Las que a su vez se
relacionan con dos aspectos importantes: Cantidad de personas que
un directivo puede controlar efectivamente. La forma alta o plana
de la estructura. Se resume en la cantidad de puestos que como
promedio contienen las unidades organizativas. Diseño de
enlaces laterales: Además de los vínculos
verticales, en la organización existen los llamados
vínculos laterales, ellos son: 1. Sistemas de
planificación y control • • Control del
rendimiento: Consiste en la normalización o
regulación de los resultados, establece metas y las mide
para instaurar a partir de aquí cambios. La
coordinación del trabajo entre las unidades organizativas
se realiza sobre la base del logro de los resultados u objetivos
propuestos. Planificación de acciones: Se diseñan
de antemano las decisiones o acciones concretas que serán
necesarias, típicamente estructuradas a base de sus
funciones. La coordinación del trabajo entre las unidades
organizativas se realiza sobre la base del cumplimiento de los
procedimientos establecidos 2. Dispositivos de enlace Los
dispositivos de enlace tienen que ver con la adaptación
mutua. 28

29 Formalizan hasta cierto punto lo que antes quedaba más
o menos al azar. Las organizaciones han desarrollado toda una
serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace
entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la
estructura formal. • • • • • Puestos de
enlace: Cuando se necesita un contacto considerable para
coordinar el trabajo de dos unidades organizativas, puede
establecerse finalmente un puesto de enlace para encausar
directamente la comunicación sin tener que recurrir a las
vías verticales, carecen de autoridad formal sobre las
unidades que enlazan. Grupos de Trabajo: Unión temporal de
miembros de varias unidades organizativas para resolver un
problema determinado. Comités Permanentes: El
Comité Permanente es una agrupación más
estable entre distintos departamentos y convocados con
regularidad para tratar temas de interés. Directivos
integradores: Es un puesto de enlace dotado de autoridad formal
que se superpone a la estructura funcional, basa su
coordinación en la adaptación mutua, la
negociación. Estructuras matriciales: Varios directivos
integradores responsables cada uno de un producto o servicio que
se superponen a la estructura funcional. Diseño del
Sistema Decisorio: Formas genéricas: • • •
• • Centralización vertical y horizontal:
Concentración del poder en manos de un individuo en la
cumbre de la jerarquía. Descentralización
horizontal limitada (selectiva): El Ápice
Estratégico transfiere parte del poder a algunas
áreas de staff (fundamentalmente Staff
Tecnocrático). Descentralización Vertical Limitada
(Paralela): El Ápice Estratégico transfiere parte
del poder para la toma de algunas decisiones a algunos directivos
de la línea media. Descentralización Vertical y
Horizontal Limitada. Descentralización Vertical y
Horizontal: El poder se concentra en el Núcleo de
Operaciones. Efectividad del Diseño Estructural. Mintzberg
plantea además que la efectividad del diseño
estructural o de la forma que adopten los parámetros
anteriores depende de dos condiciones fundamentales, de la
consistencia interna o coherencia entre todos los
parámetros de diseño (Hipótesis de la
Configuración11 y de su congruencia con un grupo de
variables independientes o factores de contingencia
(Hipótesis de la Congruencia12). 11 12 Ibídem p.
258. Ibídem p. 259.

30 Para la verificación del vínculo que muestra
esta última hipótesis el autor propone 16
hipótesis más específicas, referentes cada
una a un factor de contingencia. Y luego plantea que solo
podrá sacrificarse la congruencia a favor de la
configuración (Hipótesis de la Configuración
Extendida)13, y de no ser así las dos hipótesis
anteriores deberán cumplirse para que el diseño sea
efectivo. Hipótesis de la configuración: “La
estructura efectiva requiere consistencia interna entre los
distintos parámetros de diseño” (adopta una
configuración lógica) Hipótesis de la
congruencia: “La estructura efectiva requiere que los
parámetros de diseño se ajusten debidamente a los
factores de contingencia”. Hipótesis de la
configuración extendida: “La estructura efectiva
requiere una consistencia entre los parámetros de
diseño y los factores de contingencia”. La
relación entre los parámetros de diseño y
los factores de contingencia se lleva a cabo por la
mediación de al menos cuatro variables intermedias que
caracterizan el trabajo: comprensibilidad, predictibilidad,
diversidad y velocidad de respuesta. CONFIGURACIONES
ESTRUCTURALES Después de ver las posibles opciones que hay
dentro de una estructura, se podría pensar que hay muchos
tipos de estructuras organizativas distintas. Mintzberg propone 5
configuraciones “tipo” que pueden adoptar las
organizaciones, distinguidas en lo fundamental, por un mecanismo
de coordinación, una de las 5 partes y un tipo de
descentralización, prevalecientes. Cada una combina de
manera particular el diseño de puestos, la
superestructura, vínculos laterales y sistema decisorio. Y
aparecen en situaciones específicas de edad,
tamaño, sistema técnico, entorno y poder.
Seguidamente se muestran esos elementos distintivos para cada una
de las 5 configuraciones. 13 Ibídem p. 259.

BUROCRACIA PROFESIONAL SEGÚN HENRY MINTZBERG14. Su trabajo
de operaciones suele ser estable, dando pie a un comportamiento
“predeterminado o predictible, en efecto,
normalizado”, pero es también complejo, debiendo
así ser controlado directamente por los operarios que lo
realizan. Recurre al único mecanismo de
coordinación que permite la normalización a la vez
que la descentralización: la normalización de
habilidades. Es frecuente en universidades, hospitales generales,
centros escolares, empresas de contabilidad pública,
agencias de asistencia social y empresa de producción
artesanal. Cuenta con las habilidades y conocimientos de sus
profesionales operativos para funcionar. Estructura
Básica. Cuenta para su coordinación con la
normalización de las habilidades y con el correspondiente
parámetro de diseño, la preparación y el
adoctrinamiento El trabajo está sumamente especializado en
la dimensión horizontal, pero ampliado en la vertical. El
control sobre su propio trabajo implica que el profesional
trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero en
estrecho contacto con su clientela. La mayoría de la
coordinación necesaria entre los profesionales operativos
corre a cargo de la normalización de sus habilidades y
conocimientos. El sistema funciona porque todos saben que los
demás tiene la idea de lo que está pasando”
(Meyer, citado en Weick, 1976; p. 14). La asignatura de
Política y Marketing de las escuelas empresariales pueden
integrarse sin que se hayan conocido jamás los profesores
en cuestión. Mientras los temas estén normalizados,
cada uno sabe más o menos lo que enseña el otro. La
naturaleza burocrática de la estructura.
“…las normas de la burocracia profesional surgen por
regla general fuera de su propia estructura, en las asociaciones
autogestionadas que reúnen a lo operarios con sus colegas
de otras burocracias profesionales. 14 Mintzberg, Henry. La
Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de
la Política de Gestión, p. 393. 31

32 “… la burocracia maquinal recurre a la autoridad
de naturaleza jerárquica (el poder de la posición)
mientras que la burocracia profesional hace hincapié en la
autoridad de naturaleza profesional (el poder del
experto)”. Las burocracias profesionales no pueden recurrir
extensamente a la formalización del trabajo profesional ni
a sistemas que lo planifiquen o lo controlen. Tanto la
supervisión directa como la adaptación mutua
obstaculizan la estrecha relación entre el profesional y
sus clientes, relación que se apoya en un alto grado de
autonomía profesional. El Proceso de encasillamiento. Para
entender como funciona la burocracia profesional en el
núcleo de operaciones resulta útil concebirla como
un repertorio de programas normativos – en realidad, el
conjunto de habilidades que están dispuestos a utilizar
los profesionales – que se aplica a situaciones
predeterminadas, denominadas contingencias, que también
están normalizadas. Tal como señala Weick (1976),
en un ejemplo que hace al caso, “las escuelas se dedican al
negocio de construcción y del mantenimiento de
categorías” (p. 8). Se trata de un proceso de
encasillamiento. En este sentido, el profesional tiene dos tareas
básicas: 1) Categorizar las necesidades del cliente de
acuerdo con una contingencia, indicando así el programa
normativo que habrá que utilizar, tarea denominada
diagnóstico, y 2) aplicar o ejecutar dicho programa. Es el
proceso de encasillamiento el que permite que la Burocracia
Profesional separe sus distintas tareas de operaciones para
asignárselas a profesionales individuales relativamente
autónomos. Entonces cada uno de ellos puede dedicarse a
perfeccionar sus habilidades al no tener que prestar tanta
atención a la coordinación de su trabajo con el de
sus colegas. Una característica interesante de la
burocracia profesional es que su proceso de encasillamiento crea
en su estructura una equivalencia entre las bases de
agrupación funcional y de mercado. La estructura de la
burocracia profesional deviene a la vez funcional y basada en el
mercado. Así pues, la división entre bases de
agrupación según la función o el mercado no
se aplica al caso especial de la burocracia profesional.
Importancia del Núcleo de Operaciones15. El núcleo
de operaciones constituye la parte central de la Burocracia
Profesional. La única otra parte plenamente elaborada es
el Staff de Apoyo, aunque este se dedica ante todo a servir al
núcleo de operaciones. La Tecnoestructura y la
Línea Media de Gestión no están muy
elaboradas en las Burocracias Profesionales. 15 Ibídem, p
400.

33 La Línea Media es también reducida en la
Burocracia Profesional al ser escasa la necesidad de
supervisión directa de los operarios y de
adaptación mutua entre los mismos, las unidades de
operaciones pueden ser muy grandes, con pocos directivos en el
primer nivel de supervisión y en los estratos superiores.
Descentralización en la Burocracia Profesional. La
Burocracia Profesional es una estructura sumamente
descentralizada, tanto en la dimensión vertical como en la
horizontal. Gran parte del poder correspondiente al trabajo de
operaciones permanece en la base de la estructura, en manos de
los profesionales del núcleo. El poder profesional deriva
de que, por una parte, su trabajo es demasiado complejo para
poder ser supervisado por directivos o normalizados por
analistas, y de que, por otra parte, existe una fuerte demanda de
sus servicios. Ello le brinda movilidad profesional,
permitiéndole exigir una considerable autonomía en
el trabajo. En las universidades, los estudiantes seleccionan el
departamento en el que desean estudiar (diagnosticando de hecho
sus necesidades generales) pero dicho departamento los ayuda a su
vez a orientarse hacia determinadas asignaturas a cargo de
determinados profesores. La estructura Administrativa. Los
administradores de dedicación exclusiva que desean ejercer
un poder sobre estas estructuras, tienen que ser miembros
titulados de la profesión16. Los dispositivos de enlaces,
poco frecuentes en el núcleo de operaciones, sí son
parámetros de diseño importantes en la línea
media. Abundan los comités permanentes y los equipos de
trabajo Ad. Hoc. Lo que surge a menudo en La Burocracia
Profesional son jerarquías administrativas paralelas: una
democrática, ascendente, para los profesionales, y otra en
forma de burocracia maquinal, descendente, para el staff de
apoyo. En la jerarquía profesional, el poder corresponde
al carácter de experto, si tiene influencia según
las habilidades y los conocimientos que se disponga17.
Formulación de la estrategia en la Burocracia
Profesional18. “… la estrategia adopta una forma muy
distinta en las organizaciones de esta índole: dado que
resulta difícil medir sus autputs, tampoco es fácil
llegar a un acuerdo respecto a sus objetivos. De modo que la
noción de estrategia – una sola parte integrada de
decisiones comunes a toda la organización – pierde
en gran medida su sentido en la Burocracia Profesional. 16 17 18
Ibídem, p 404. Ibídem, p.406. Ibídem,
p.409.

34 ¿Pero cómo se determinan las estrategias
organizativas? Se diría que las estrategias propias de la
Burocracia Profesional representan el efecto acumulativo en el
transcurso del tiempo de los proyectos o “las iniciativas
“estratégicas, que sus miembros logran defender para
que se adopten: comprar un equipo nuevo en un hospital,
establecer un nuevo programa de titulados en una universidad,
desarrollar un departamento para una nueva especialidad en una
empresa de contabilidad. Condiciones de la Burocracia
Profesional19. El entorno es el principal factor de contingencia
para la Burocracia Profesional. Es un entorno a la vez complejo y
estable. En cambio los factores de la edad y el tamaño son
de menor importancia, pero ello no implica que no puedan existir
burocracias profesionales pequeñas o de corta edad. En la
Burocracia Profesional los empleados cualificados aportan las
normas a la organización trayéndolas consigo cuando
se vinculan a ella. El Sistema Técnico es un importante
factor de contingencia al menos por las características
que no presenta dentro de la burocracia profesional: no es ni
sumamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Los
mercados de la Burocracia Profesional, están, a menudo,
diversificados. Estas organizaciones reúnen generalmente a
grupos de profesionales de distintas especialidades para atender
a clientes de distintos tipos. Por último, cabe
señalar las repercusiones de los factores de contingencia
del poder, particularmente de la moda y la influencia de los
operarios. Problemas de coordinación La Burocracia
Profesional solo puede coordinarse efectivamente mediante la
normalización de las habilidades. La supervisión
directa y la adaptación mutua quedan descartadas como
violaciones directas de la autonomía profesional, en el
primer caso por parte de los administradores, y en el segundo por
parte de los colegas. Y la normalización de los procesos
de trabajo y de los output no resulta efectiva para un trabajo
tan complejo, con output de difícil definición.
Existe en primer lugar una necesidad de coordinación del
profesional con el staff de apoyo. Quizá sean más
graves los problemas de coordinación entre los mismos
profesionales. … las Burocracia Profesional no son unidades
integradas sino colecciones de individuos que se reúnen
para aprovechar recursos y servicios de apoyo comunes 19
Ibídem, p.411.

35 Problemas de innovación20. En estas estructuras, la
innovación importante también depende de la
cooperación. Los programas ya existentes pueden ser
perfeccionados por especialistas individuales, pero los nuevos
tienen que combinar especialidades distintas ( en esencia
requieren una recomposición de las “casillas”)
exigiendo por tanto un esfuerzo interdisciplinario. En
consecuencia, la falta de voluntad de cooperación entre
profesionales se traduce en problemas de innovación
Mientras el entorno se mantiene estable, la Burocracia
Profesional no tiene problemas, sigue perfeccionando sus
habilidades y el sistema de casillas que las clasifica. Pero las
condiciones dinámicas imponen la necesidad de cambio
(habilidades nuevas, nuevas formas de clasificarlas y esfuerzos
creativos y